Documents relatifs aux soirées-débats/formation
Production Agile
Par Robert Madrona
L'objectif est de présenter les principes de fonctionnement, l’organisation sous-jacente, les limitations et les risques, ceci afin de faire partager l'approche de collaboration intelligente entre la production et le développement IT.
La gestion de projet et le test : enjeu Qualité
Par Véronique Hummel, consultante Itecor
Cette présentation permet d’aborder les différentes typologies de tests à mettre en oeuvre lors de la vie d’un projet pour en assurer son succès.
Notre objectif est de présenter les grandes composantes de ce domaine (phases, stratégie, rôles et responsabilités, etc.), ceci afin de vous faire partager notre approche des interactions Projets-Tests.
Par Emmanuel Gétaz, co-fondateur du Cully Jazz Festival
Les managers du domaine culturel et de l’entertainment le savent : le report ne fait pas partie des options à leur disposition. Nous analysons ce que cela implique dans le management de projet.
Par Jacques Hussy, vice-président de la SMP
l'ISEIG, Jacques Hussy oeuvre dans le monde du projet depuis 20 ans. Son parcours
professionnel l’a mené de la conception de système d’information à la conduite
opérationnelle d’entreprise, de la fonction d’équipier de projet à celle de commanditaire
de projet, de la position d’utilisateur de méthode de management de projet à celle de
mettre en oeuvre des démarches de management de projet au niveau d’entreprises.
Jacques Hussy capitalise donc un grand nombre d’expériences dans le domaine de
l’organisation et du management de projet. Jacques Hussy travaille pour l’UEFA et est
aussi chargé de cours dans plusieurs hautes écoles et instituts professionnels. Il est
vice-président de la SMP.
Avec Jean-Marie Leclerc, Directeur Général du CTI (Centre des Technologies et de l’Information)
Voilà un sujet peu, voire jamais abordé dans les projets, mais qui est constamment présent dans notre vie, puisqu’il guide nos comportements et décisions dans de nombreuses situations !
Intégrer une Éthique dans les projets, au-delà des règles établies, vient souder, articuler toutes les ressources que nous mettons à disposition du projet, et concerne toutes les parties prenantes. Ce comportement que nous décidons d’adopter est directement lié à l’expression de certaines de nos valeurs, peut-être notre culture, morale, et donc à notre Éthique personnelle.
Il s’agit d’essayer d’identifier quelles origines peuvent motiver ces comportements, les liens par exemple avec la morale, les lois, l’éducation, la culture, si l’Éthique est innée ou s’acquiert. Pourquoi en de si nombreuses occasions, elle s’efface devant d’autres intérêts. L’Éthique a-t-elle un lien avec notre environnement ou n’est elle là que pour satisfaire notre intérêt personnel ? Évolue-t-elle avec le temps ?
Enfin, comment la mise en place ou la clarification d’une certaine Éthique sur un projet peut être un facteur clef de succès pour le projet, l’entreprise et finalement peut-être notre environnement et soi-même.
Jean-Marie Leclerc est depuis mars 2001 en charge de la Direction Générale du Centre des Technologies et de l’Information (CTI) de l’État de Genève. Il est responsable de la stratégie de l’informatique du Canton de Genève et de son déploiement.
Les valeurs spécifiques du CTI illustrent clairement le sujet et l’importance que représente l’Éthique pour l’ancien responsable de la stratégie qui a exercé pendant 20 ans dans le domaine des communes, des Hôpitaux et des écoles de Neuchâtel.
Avec Pascal Verniory, responsable du département Juridique du CTI (Centre des Technologies et de l’Information)
Domaine souvent négligé, la
Gestion des Contrats est pourtant un domaine que le chef de projet doit maîtriser.Dans sa totalité ? sûrement pas ! mais par contre en connaître les
principaux fondements, savoir s’appuyer sur les bonnes compétences juridiques en interne, savoir participer activement à l’élaboration et au suivi du meilleur contrat possible dans les intérêts du projet, voilà des challenges que le chef de projet devra relever pour réussir ses projets !Pour en découvrir de nouveaux aspects, un intervenant, qui a choisi de mettre au service ses compétences d’avocat à des fins préventives (et correctives !) au CTI nous fait part de ses connaissances et de ses expériences, basées sur des
cas réels, et nous sensibilise à ce vaste domaine.Pascal Verniory,
Avocat de formation et passionné par le monde des technologies avancées, Pascal VERNIORY se spécialise en droit informatique et en droit des contrats dès son intégration au Barreau de Genève en 1996. Son orientation vers les technologies de l’information est motivée par leur enjeu sociétal majeur et l’approche inventive qu’elles imposent en matière juridique. Il est également actif dans le domaine de la protection des données, du droit de l’Internet et de la propriété intellectuelle.En mars 2003, soucieux de compléter sa vision du métier, Pascal VERNIORY rejoint le Centre des Technologies de l’Information (CTI) de l’État de Genève en tant que responsable de son service juridique, fonction qu’il occupe à ce jour.
Monsieur VERNIORY a eu l’occasion de rendre plusieurs avis de droit relatifs à des projets de lois concernant sa spécialité et a participé activement à l’adaptation au droit suisse de la licence française CeCILL, dérivée de la licence libre GNU GPL. Plusieurs articles et ouvrages sont en préparation, à propos des licences libres et du droit d’auteur.
Avec le Prof. Raphaël Cohen Serial entrepreneur, Directeur du certificat Entrepreneurship de HEC Genève
En collaboration avec le CEEC
Tout projet débute par une phase de qualification. Celle-ci étant souvent incomplète, certains dirigeants lancent des projets sans avoir suffisamment analysé ou clarifié les dimensions du projet. Ainsi, de nombreux projets sont abandonnés après leur lancement et génèrent une série de frustrations…
Une validation systématique au stade du pré-projet permet de ne lancer que les projets qui ont de réelles chances d’aboutir. Le modèle IpOp apporte le chaînon manquant qui permet de valider le potentiel de l’idée en tenant compte des vrais facteurs de succès.
Le modèle IpOp et ses outils associés précisent les critères de décision à utiliser pour retenir ou éliminer un projet. C’est le complément naturel des outils de management de projet dans la mesure où il balise le terrain avant leur mise en oeuvre.
Raphaël Cohen, Chef d’entreprise et professeur d’université, Raphaël Cohen dirige depuis plus de 30 ans un groupe d’entreprises sur plusieurs continents. Son expérience de dirigeant, d’entrepreneur, de business angel et d’enseignant en fait un spécialiste de l’innovation et des outils pour encourager les collaborateurs à saisir des opportunités et lancer des projets.
Son regard provocateur interpelle ceux qui assistent à ses interventions. Ames sensibles s’abstenir !
Auteur d’un livre de référence en matière de pré-projet ("Concevoir et lancer un projet" chez Editions d'Organisation), il est directeur du Certificat de Formation Continue Universitaire en entrepreneurship et business développement de l'Université de Genève, qui peut aboutir à l'obtention d’un Exécutive MBA en entrepreneurship.
Chef de projet : quel tremplin de carrières ?
Par Monsieur Philippe Wieser, Directeur IML à l’EPFL
et Monsieur Claude Marguerat, Président de la SMP
Quelles sont les possibilités et les évolutions de carrières possibles d’un chef de projet qui décide de continuer ou pas dans cette activité ?
Quelles compétences doit-il acquérir à quel moment de son parcours professionnel afin de maintenir une gestion de carrière efficace et cohérente ?
Deux personnalités, dont la carrière a été fortement imprégnée par le Management de projet, partagent leurs expériences afin de répondre à ces questions, et donnent des axes de réflexion permettant de replacer la position de chef de projet dans un parcours professionnel global et cohérent, en identifiant les nouvelles compétences à acquérir au fur et à mesure.
Philippe Wieser, Docteur, Ingénieur EPFL, est impliqué dans la direction de grands projets et est directeur exécutif de l’IML (Institut international de Management pour la Logistique de l’EPFL), depuis 2000. Il exerce des activités de recherche et d’enseignement liées au Management de Projet, à la logistique et aux systèmes d’information.
Il enseigne à l’EPFL (programme Mineur, Master et Executive Master), à l’IML (Lausanne et Paris), ainsi qu’à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées à Paris et dans différentes universités européennes et africaines.
Il est l’auteur ou le co-auteur de plus d’une soixantaine de publications.
Claude Marguerat, Ingénieur EPFL et diplômé de 3ème cycle en contrôle de Gestion d’HEC Genève, est aujourd’hui président de la SMP, responsable de la certification B IPMA en Suisse Romande. Il assure la formation et le coaching des candidats à la certification en Management de Projet.
Il a été 9 ans Directeur du Centre Informatique de l’Etat de Vaud puis 8 ans Directeur de grands projets.
Par Monsieur Marc Barbezat
Auditeur interne IT, Groupe Banque Cantonale Vaudoise
Représentant romand du comité de l'association suisse des auditeurs informatiques ISACA
Responsable de la cellule d'intelligence économique pour la banque et la finance B3B.ch
L'objectif de cette soirée est de présenter les aspects théoriques et pratiques qui permettront de répondre à ces questions.
La première partie de la présentation s'attache à décrire les types d'audit, la démarche standard d'audit telle qu'appliquée par les grands cabinets d'audit. Elle permet également de présenter les différentes activités et les référentiels d'audit, tel que COBIT par exemple.
La deuxième étape présente la mise en oeuvre d'une démarche d'audit appliquée à un projet. Elle permet ainsi de comprendre le déroulement de l'analyse des risques de projet et, en conséquence, la plus-value informative dont peut bénéficier le chef de projet.
Issu d'un grand cabinet d'audit, Marc Barbezat dirige actuellement des missions d'audit dans l'environnement du Groupe de la Banque Cantonale Vaudoise.
Il est également l'initiateur et le coordinateur de l'unique formation certifiante d'audit informatique CISA en Suisse romande. La certification CISA Certified Information Systems Auditor est la certification de référence mondiale sponsorisée par l'association ISACA Information Systems Audit and Control Association et est organisée par l'Institut Suisse d'Enseignement de l'Informatique de Gestion ISEIG à Lausanne.
En
parallèle, Marc Barbezat est également le responsable de la cellule
d'intelligence économique
B3B.ch - Veille et
Connaissance. Son analyse hebdomadaire de l'actualité est publiée à
plus d'une centaine de banques et sociétés financières via le
blog http://blog.b3b.ch
par Philippe Merlier (HES) et Yannick Jolliet (JTI)
- les bases théoriques (image idéale),
- une approche méthodologique contextuelle et les étapes d'implémentation pragmatique,
- des retours d'expérience,
- les facteurs clefs de succès de l'implémentation d'un PMO.
La seconde partie, conduite par M. Yannick Jolliet, était consacrée à l'expérience d’implémentation d’un PMO chez JTI, en abordant les aspects suivants:
- PMO : Entité stratégique de pilotage et de gouvernance
- Intégration au sein de l’entreprise
- Sponsoring, coûts, rôles, compétences, ou
- Apports opérationnels, problèmes constatés
(clic
droit + "Enregistrer la cible sous...")par Serge Thorn (Serono et président du ITsmf)
La première partie a présenté le framework avec ses différentes composantes processus opérationnels et tactiques.
La seconde partie a présenté:
- les différentes structures existantes, vous facilitant l'implémentation d'ITIL ou d'une de ses composantes,
- le rôle et les activités de l'IT Service Management Forum qui supporte les utilisateurs d'ITIL
Par Monsieur Serge Schiltz, PMP
Les évaluations de la compétence en management de
projet et de la maturité organisationnelle mesurent la présence de
facteurs nécessaires pour le succès de projets.
Ils ne prennent toutefois pas en compte un élément essentiel: l'effectivité du management de projet, c'est à dire le leadership.
Le leadership dans les projets s'exprime surtout dans trois processus:
• le Progress Management,
• le Risk Management,
• le Request Management.
En mesurant continuellement et simplement la
dynamique de ces processus, il est possible de déceler quasiment en
temps réel les principales causes des échecs dans les projets.
Serge Schiltz a accompli ses études d'informatique et de mathématiques à l'Université de Fribourg.
Son expérience avec des projets internationaux pour Swiss Life, Swiss Re et MSG Systems l'amène à entrer chez Project Competence, entreprise spécialisée dans le leadership dans les projets.
Au sein de Project Competence, M. Schiltz développe le project leadership dans plusieurs grands comptes, est responsable pour les formations et fait de la recherche dans le domaine des méthodes et des outils du leadership.
Par Monsieur Louis Belle, Chef de projet "Processus et Méthodes"
Unité de stratégie informatique de la Confédération USIC
A l'instar des gouvernements anglais et allemand, la
Confédération suisse a développé sa propre méthode pour mieux
gérer ses projets informatiques. Cet instrument, qui porte le nom de
HERMES, est utilisé par des informaticiens et des chefs de projet
depuis plus de trente ans.
La solution HERMES, conduite et déroulement de projets dans le domaine des technologies de l'information et de la communication (TIC), est une norme ouverte de l'administration fédérale suisse. C'est une solution globale qui répond aux différents besoins actuels d'un chef de projet. Trois éléments composent la solution : le manuel, les utilitaires et le savoir. Les principaux atouts de HERMES se situent dans une mise à disposition libre, son potentiel d'adaptation et son plurilinguisme.
Afin de rassembler les besoins et les améliorations
des utilisateurs, l'Unité de stratégie informatique de la
Confédération (USIC) a décidé de créer en 2005 "HERMES GROUP". Cette
communauté des utilisateurs déploie et améliore la méthode sous la
direction du domaine de prestations cyberadministration de l'USIC.
Par Alexis Sgard, Chef de projets
Fondateur d'Ethos Management, spécialisé dans
la reprise de la direction de projets en difficulté
Cette soirée formation avait pour objectif, au-delà des étapes connues de la réalisation d'un planning, de mettre en valeur les bénéfices multiples de son élaboration.
Elle présentait des méthodes originales d'élaboration permettant au chef de projet d'initier et de mettre à contribution l'ensemble des parties prenantes afin de partager une vision commune, en maintenant la perspective constante de la réalisation des objectifs du projet.
Alexis Sgard (certifié IPMA B, PMP, ITIL) a concentré son activité sur la reprise opérationnelle de projets Informatiques en situation difficile et sur l’audit des systèmes d’informations. Au sein d’Ethos Management qu’il a fondé en 2003, Il reprend la direction de ces projets, identifie, rassemble et synchronise les ressources disponibles et nécessaires à la réalisation de leurs objectifs.
Alexis Sgard a été chargé de cours en Maitrise d’informatique à l’Université et capitalise 15 ans d’expérience dans la réalisation et la conduite de projets Informatiques.
Les supports de
présentation :
|
Présentation |
Check-list d'élaboration d'un planning |
INTÉGRER LES DISCIPLINES DU COACHING DANS LE MANAGEMENT DE PROJET |
par Monsieur Yacine Kadi, Physicien au CERN à Genève,
et proche collaborateur du Pr Carlo Rubbia
Au milieu de toutes ces solutions il en est une qui sort du lot : l'amplificateur d'énergie. On la doit au professeur Carlo Rubbia, prix Nobel de physique. Il a eu l'idée originale de coupler un accélérateur de particules à un réacteur de fission. Le principe est le suivant : un faisceau de particules est projeté sur une cible. Des neutrons rapides résultent de la collision et sont utilisés dans le réacteur adjacent pour fissionner des noyaux de matière combustible, en l'occurrence du thorium. Le dégagement de chaleur est ensuite transformé en électricité.
Depuis une dizaine d'années, de nombreuses études et expérimentations ont été menées. Elles convergent toutes vers la faisabilité d'un tel projet. Il est temps de passer à l'étape suivante, la réalisation d'un prototype. Mais voilà, les financements nécessaires peinent à se monter ! Alors que l'amplificateur d'énergie pourrait apporter une réponse politiquement et écologiquement très satisfaisante à la problématique énergétique, politiques et industriels sont frileux !
Comment mener un tel projet à son terme et faire en sorte que l'amplificateur d'énergie devienne réalité ? C'était l'objet de l'intervention de M. Kadi.
Par Monsieur Stéphane Cheikh, Chef de projets à la SITA
Responsable des outils de Management de projets nouvelles technologies
- la performance de la gestion des projets
- la collaboration et la communication entres les projets.
Les objectifs de cet apprentissage sont :
- découvrir les nouveaux types d’outils disponibles pour les gestionnaires de projet et portefeuille de projets
- distinguer les fonctionnalités principales caractérisant ces outils nouvelle génération
- remarquer la facilité d’implantation et d’utilisation de ces applications
Ing. en Informatique, Dr. ès Sciences de Gestion,
Président d’ACADYS France
L’avènement des NTIC est en passe de transformer fondamentalement la société. Pas loin de 3000 milliards de dollars y sont investis chaque année. Malgré cela, l’on est en droit de s’interroger sur la rentabilité de ces investissements. D’ailleurs, le taux de réussite des projets informatiques est inférieur à 20%. Ni les compétences en charge des projets, ni l’absence de méthodologie de gestion de projets ne peuvent être incriminées. Les raisons de cet échec sont bien plus profondes. Citons en trois.
1. La confusion entre projet informatique et projet d’entreprise,
2. La distinction entre processus de création de valeur et réalisation de valeur,
3. Les limites de l’approche financière et de la notion de ROI.
Ceci se traduit immanquablement par une incapacité à piloter efficacement les projets, des ambiguïtés tant au niveau des responsabilités des acteurs (maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre) que des livrables attendus.
Responsable de l'unité "Systems Safety Management" skyguide,
services suisses de la navigation aérienne
Il convient dès lors d'assurer une parfaite maîtrise des risques liés aux modifications d'un système de gestion du trafic aérien dont la taille et la complexité croissent au jour le jour.
Comment cela est-il possible ? Quel est le cadre réglementaire dans lequel nous évoluons ? Quels sont les moyens dont disposent les hommes et les femmes chargés de cette difficile mission ? Quelles sont les limites associées aux méthodes de gestion des risques dont nous disposons aujourd'hui ?
Directeur d'Engineering Management Selection
La dimension de la personnalité représente sans conteste un de ces «soft factors». Celle-ci participe tout autant à faciliter l’évolution de la carrière que la capacité à gérer une équipe, à communiquer, à négocier et à convaincre. C’est dans ce cadre que M. Chatelain nous entretiendra d’un outil de meilleure connaissance de soi et des autres : la spirale dynamique. Ce modèle permet une analyse des différentes manières de penser, de leur évolution ainsi que des mécanismes du changement de mode de pensée.
Le modèle de la spirale dynamique, développé par Clare Graves, est actuellement utilisé par nombre d’organisations multinationales et cabinets de conseil.
Le
livre :
Spiral Dynamics
Mastering values, leadership, and change
par Don Edward Beck et Christopher C. Cowan
chez Blackwell Publishing, 1996
ISBN : 155786-940-5
Directeur régional CANANE de l’UNOPS,
Bureau des Nations Unis pour les Services d’Appui aux Projets
Pour beaucoup, les Nations Unies représentent un organe politique de maintien de la paix et de solidarité humanitaire ou pour le développement. Mais le "système" est aussi un grand défi de gestion avec ses multiples agences, gouvernances complexes et besoins de coordination sur le terrain.
Parmi les efforts d'innovation dans ce domaine, la réforme des Nations Unies a créé un Bureau de services conçu pour fonctionner selon des principes de gestion modernes plus couramment trouvés dans le secteur privé, tout en respectant le mandat et les principes de l'ONU.
Directeur MARTI SA Lausanne
Dans les grands projets, les grands contrats, qui portent sur des travaux publics, quels sont les risques auxquels l’entrepreneur s’expose, lorsqu’il rend en un multi pack son offre de prix et de service sur la base d’un appel d'offre à concurrence ?
L’exemple du M2 est là pour nous rappeler de manière médiatique, que les risques d’un incident, voir d’un accident, sont une épée de Damoclès suspendue au-dessus des partenaires ou des protagonistes de toute affaire devenue soudain imprévue.
Dans ce genre d’affaire, qui s’expose à des risques ? Mais surtout comment peut-on se prémunir des conséquences qui en découlent ? Qui est appelé à payer la facture ?
Comment faire pour ne pas avoir à se retrouver dans l’œil du cyclone ? Comment anticiper et gérer une prévention de tels risques ? Comment manager et administrer la résolution de tels conflits d’intérêts entre le client, ses mandataires et l’entrepreneur ? Comment faire pour que d’imprévue elle ne devienne pas imprévisible ?
HEIG-Haute Ecole d’ingénieurs et de gestion, Lausanne
Si l’entropie, le désordre croissant, apparaît à la thermodynamique comme le mouvement naturel, cette dernière n’a jamais su expliquer l’éclosion d’une rose ou la naissance d’un enfant. Ce n’est qu’en 1976, qu’Ilya Prigogine, prix Nobel de chimie, a pu montrer les « structures dissipatives » comme lien entre l’entropie et la ainsi appelée « néguentropie » : elles exportent l’entropie vers l’extérieur et créent de l’ordre à l’intérieur.
Consciente des difficultés de passer d’un constat scientifique à l’application pratique, une des écoles précurseur de la HEIG a pris ce problème à bras-le-corps pour constater que le chemin qui mène de la créativité à la réalisation est toujours un itinéraire collectif. En effet, on constate que dans les teams, il y a toujours des membres qui ont plus de facilité pour la critique et la proposition de solutions nouvelles et d’autres pour la mise en œuvre. Les premiers ouvrent et créent le désordre, les deuxièmes ferment et créent un ordre d’un niveau supérieur au premier.
Pour réussir, les talents qu’une équipe doit réunir sont nombreux. Les travaux de nos hautes écoles ont abouti à un outil permettant de cartographier trois éléments : les exigences pour la réussite d’un projet déterminé, les talents en présence dans le team et la culture organisationnelle qui en résulte. La méthodologie d’application identifie certains passages obligés.
L’outil, Leonardo 3.4.5, est issu d’un projet Eureka qui a regroupé des entreprises de Suisse, Italie, France, Allemagne et Angleterre. Exploité par une société spin off proche de la HEIG, il est actuellement utilisé par de nombreuses entreprises.
de l’institut d’ingénierie immobilière i3
L’institut d’ingénierie immobilière i3 intègre la dimension économique et financière dans l’approche pluridisciplinaire de l’ingénierie de projet immobilier, de la genèse à son terme : définition, construction, exploitation et démolition.
Ce suivi économique nécessite des métiers spécialisés ; expertise immobilière, économie de construction, gestion des biens immobiliers ; qui par leurs méthodes propres permettent de répondre aux interrogations financières des Maîtres d’ouvrage à chaque étape de la vie du projet.
La méthode par élément, pierre angulaire de l’économie de construction, apporte par la rationalisation de l’objet immobilier la maîtrise des quantités et des prix et fournit les données nécessaires aux prévisions économiques, les indicateurs pour le contrôle et la gestion des coûts.
Cette méthode permet par l’utilisation de banques de données de valeurs référentielles de quantité et de prix de construire un projet immobilier dans sa dimension économique par approches successives en symbiose avec sa définition matérielle et dimensionnelle.
Le management « coûts – temps – objectifs » comme la gestion stratégique des investissements pour la durabilité et l’optimisation des rendements peuvent dès lors prendre appui sur des bases rationnelles et maîtrisées.
Responsable Avant-vente, Hewlett Packard Suisse
Cet enjeu nécessite d'élaborer un annuaire de règles de bonnes pratiques ("best practices") adapté à l'entreprise. Un projet pour lequel des méthodologies préétablies existent d'ores et déjà.
Au chapitre de ces cadres de travail, on compte notamment l'ITIL (pour IT Infrastructure Library). Conçu par l'état britannique, ce framework de guides fait aujourd'hui figure de référence sur le terrain de l'optimisation des services informatiques et la gestion de la qualité de services (Service Level Management).
Les projets menés dans des environnements répartis nécessitent une formalisation plus importante, évitant ainsi les dérives liées aux problèmes d'incompréhension.
ITIL va aider le chef de projet dans la définition des besoins et des services cibles.
Dr ès sciences économiques, Management Boosters
Le nouveau modèle « IpOp » a précisément pour but de valider les idées au stade du pré-projet afin d’éviter de gaspiller du temps et des ressources. Il permet par ailleurs de manager l’innovation au sein des grandes organisations.
C’est la raison pour laquelle il a été adopté par des entreprises comme Cap Gemini, Serono, Orange, le Palo Alto Research Center (PARC = centre de recherche de Xerox) ou Oracle. Du fait de son approche générique, il a aussi été retenu par d’autres multinationales comme Nestlé, des banques, des sociétés de service ainsi que des administrations publiques.
Compte tenu des multiples applications pratiques de ce modèle pour augmenter les chances de succès des projets, nous avons invité son concepteur, le Dr Raphaël Cohen, à nous en parler et à partager avec nous son expérience sur l’art de saisir des opportunités.
Raphaël Cohen, agitateur d’idées reçues et spécialiste de l’innovation, présentera, avec une touche d’humour, ce nouvel outil méthodologique. Son modèle s’appuie sur son expérience atypique de chef d’entreprise expérimenté siégeant dans plusieurs conseils d’administration, de formateur et de directeur de la formation en entrepreneurship/intrapreneurship à HEC Genève, à l’EPFL, aux HUG et à la ville de Genève.
Dr ès sciences économiques, CM Consulting
- Haltshuller Institute for TRIZ Studies http://www.aitriz.org
- TRIZ France, Association Francophone des utilisateurs de TRIZ http://www.trizfrance.org
- Société Creax (en Belgique) http://www.creax.com
- Société Ideation (aux États-Unis) http://www.ideationtriz.com
- The TRIZ Journal http://www.triz-journal.com
Il ne s’agit plus seulement de « brainstorming » ou autre « pensée latérale », mais de recherche systématique des solutions déjà développées pour résoudre des problèmes similaires. La philosophie de la méthode TRIZ se base sur l'existence de principes génériques d’invention facilitant la transition vers une solution spécifique. Certes, cette méthode ne donne pas "La solution à Un problème", mais elle permet d’identifier un type de solution en utilisant des pistes déjà explorées dans d’autres domaines. Par cette approche, la méthode TRIZ cherche à générer rapidement un maximum d’idées et identifier les pistes les plus prometteuses.
En supportant le processus de la formulation pertinente du problème et la recherche de la meilleure solution, cette démarche s'inscrit clairement dans la phase de conception des projets.
Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne
Institut de Logistique, Economie & Management de la Technologie
(EPFL/iLEMT)
Présentation [Flash] (pointer sur les numéros et les flèches)
Les approches classiques de la planification et du contrôle d’exécution ne suffisent plus à elles seules à garantir le succès des projets. Elles doivent être insérées dans des approches organisationnelles et de pilotage, plus globales, se fondant sur l’identification et la compréhension des processus de projet, et tendant à intégrer aussi bien les aspects sociaux que les aspects techniques. L’analyse et l’interprétation d’un certain nombre d’études empiriques et de travaux de recherche montrent que le succès des projets, particulièrement les projets d’innovation, dépend en grande partie des capacités d’anticipation et de réaction de l’équipe de management. Ces capacités sont liées à la qualité des interactions qui animent les processus génériques du management de projet, singulièrement les processus de décision et de résolution de problème, et qui mettent en jeu des individus, des outils au sens large, et des connaissances.
En tant que chercheur, Monsieur Louafa s’est attaché à comprendre la nature de ces interactions et à déterminer des mécanismes et des outils de soutien susceptibles d’en améliorer la qualité et de là, améliorer les conditions de succès des projets, plus spécifiquement les projets d’innovation caractérisés par un contexte d’incertitude et de forte complexité.
Pratiquement, les travaux de Monsieur Louafa l’ont conduit à la proposition d’une structure de soutien au travail coopératif qui s’est traduite par la construction progressive d’un modèle de centre de projets intégrés composé d’outils d’analyse pour l’intégration des phases temporelles et d’outils de communication et de fédération d’idées.
ERMITE, Université de Strasbourg, France
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De nombreuses études ont montré que le déploiement des outils traditionnels de la gestion de projet dans la partie amont du cycle de vie du projet n’était pas une condition suffisante à la réussite. Certains avancent le caractère « anti-entropique » du processus de management de projet : contrairement à la nature qui cherche à désorganiser, le chef de projet a pour mission de conduire son projet vers une forme d’ordre. Il n’y a alors qu’un pas pour affirmer que le processus de management de projet est contre nature et la difficulté du travail du chef de projet se cache certainement en partie dans cette assertion ! Le projet part indubitablement d’une certaine forme de désordre. Mais dire que ce désordre est préjudiciable au bon déroulement du projet est certainement une ineptie : la créativité doit prévaloir dans les premières phases du projet et cette créativité est associable au désordre. Toutefois, l'excès de désordre génère la confusion. Aussi, l'optimum doit-il se trouver quelque part entre les deux. Voyant les phases de développement des constructeurs automobiles japonais se réduire de manière très significative, un consortium de constructeurs automobiles européens a décidé de prendre ce préjudice concurrentiel à bras le corps et a sollicité le professeur Schmied et son équipe ERMITE (Équipe de Recherche sur le Management Interna¬tional des Technologies) pour procéder à une ré-ingénierie de leurs processus de développement. Après une dizaine d’années de travail, cette recherche a abouti à des conclusions préconisant une démarche orientée livrable, favorisant une maîtrise du flux de la connaissance au sein de l’équipe de développement. Nous avons invité le professeur Schmied pour nous parler de ce sujet et partager avec nous les résultats de sa recherche. Le professeur Schmied nous présentera la méthodologie que lui et son équipe préconisent pour résoudre cette problématique. |
03.12.2003
maillon faible du management des projets publics
Architecte et économiste d’entreprise
Délégué cantonal et romand pour les marchés publics
Secrétaire général de l’association simap.ch
Professeur École des HEC, Université de Lausanne
En une quarantaine d’années, management de projet et management des opérations se sont développés relativement indépendamment. Le management de projet a subit ses petites révolutions : le PERT, la méthode des précédences, les techniques GERT et VERT (qu’on ne trouve que dans les livres), le PMBoK, plus récemment le management par la valeur acquise… Le management des opérations a subit les siennes : MRP, MRPII, OPT, ToC, TQM, 6-sigma, lean management, et plus récemment QRM.
Sachant que chefs de projet et responsables des opérations partagent des mêmes contraintes : toujours plus vite, encore moins cher et quand même meilleur, que peut apprendre le chef de projet des techniques utilisées pour gérer les opérations ?
Pour nous aider à y voir plus clair, nous avons invité M. Ari-Pekka Hameri, professeur de management des opérations à l’École des HEC de l’Université de Lausanne, et grand spécialiste helvétique en la matière.